En un mundo digitalizado, los procesos de negocios están fusionados con los procesos digitales, esto como consecuencia implica una dependencia total sobre la tecnología, es decir sin tecnología la empresa no es capaz siquiera de tomar un pedido.

Es habitual que los directores manifiestan su preocupación sobre la pérdida de información, pero cada vez más comienzan a mencionarse frases del estilo: “llevamos 2 horas sin poder facturar”, “se están quejando los clientes por que hace 2 días que no pueden ingresar sus pedidos”, etc.

Existen grandes diferencias cuando nos referimos a Recuperación de Datos (backup) y Continuidad de Negocio. La diferencia principal radica en el alcance y los tiempos de uno u otro.

 

Los backups están orientados a definir una rutina con un alcance específico. A modo de ejemplo, realizamos backup de la contabilidad todos los días a las 20hs. Esto quiere decir que con una periodicidad determinada los datos contables serán copiados hacia otro lugar. Esto presenta varios problemas, entre ellos:

    • Debemos establecer una rutina para cada dato que recordemos es importante. Y si nos olvidamos de alguno por qué instalamos un nuevo sistema hace poco y no lo tuvimos en cuenta?
    • Los backups protegen los datos, pero alrededor los datos hay cientos de horas técnicas para configurar sistemas, instalar servidores, establecer políticas, etc. Esto no está incluido en un backup.

En cambio, cuando hablamos de continuidad de negocio hacemos referencia a un concepto mucho más genérico. Lo que domina esta filosofía es que el tiempo en que la empresa esté detenida sea el menor posible teniendo en cuenta todas las partes interesadas que la componen.

En este marco, no hablamos de backup de determinada información sino de replicar los servidores en un 100%. Esto significa, que frente a un desastre, podremos mediante un sistema preestablecido volver a funcionar en tiempos óptimos y pre-establecidos. Los software disponibles para realizar estas tareas, líderes en el mercado son: VmWare, Microsoft Hyper-V y Veeam

Otra opción puede ser utilizar la infraestructura en la nube, traspasando esta complejidad a terceros entre ellos Microsoft Azure o Amazon.

Como el objetivo es mitigar el impacto de un desastre (hardware, software, problemas eléctricos, rayos, incendio) el alcance es aún más amplio. Algunas aspectos y preguntas a tener en cuenta:

    • Cobertura Eléctrica: Si no contaramos con energía, ¿cuáles son las áreas de negocio críticas a cubrir mediante UPS o Generador?
    • Nuestra política cubre un incendio? Si el 100% de los respaldos de información (backups o réplicas) son “in house” no estamos preparados para un desastre mayor como es un incendio. El seguro nos podrá pagar la pérdida material, pero únicamente eso.
    • ¿Tenemos claro cuál será el tiempo de recuperación para cada tipo de problema? Es decir, ¿hemos analizado nuestras soluciones tecnológicas en función del tiempo que estaremos fuera de línea?
    • Cuenta la compañía con una protección adecuada en su conexión a internet?

El análisis es complejo y debe ser completo, la lista anterior es solo una parte minúscula de los aspectos a tener en cuenta. Si no prevemos adecuadamente, cuando la empresa esté detenida solo hablaremos del dinero que se está perdiendo por hora de inoperación.

 

Diego A. Canavesi
Master en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información (c)
Numina S.A - Director
www.numina.net.uy

Peter Drucker, define que “El propósito de una empresa es crear clientes” (“The Practice of Management’’), algo en lo que estamos 100% de acuerdo; pero debo agregar que es tan importante conseguir nuevos clientes como conservar, cuidar y explotar al máximo los existentes. Para esto, la gerencia comercial debe establecer una rutina de análisis mensual que le permita detectar de cuales clientes no se está obteniendo el máximo rendimiento posible.

 

Algunas de las razones habituales por la que no sacamos mayor provecho a nuestros clientes:

 

Se nos están yendo y no nos damos cuenta.

En general, esto sucede porque no se ha analizado la venta en períodos fijos similares por lo que la visión del cliente está parcializada. El nombre técnico del informe vinculado a esto es “Cascada” o “Water Fall”. Es un reporte, donde para cada cliente está el período - en general trimestres - más reciente y a continuación el mismo periodo del año anterior. Por último una columna que muestra la diferencia entre uno y otro. En este informe solo aparecerán aquellos clientes que muestran una caída en las ventas de forma de trabajar solo con los que debemos recuperar antes de que nos abandonen. Un buen reporte no requiere filtros, debe estar pronto para consumir (one click).

 

Siempre nos compran lo mismo.

Es habitual suceda debido a que no se realiza cross selling analítico para cada cliente, esto es detectar qué artículos no compra pero si ha comprado otros que mantienen una relación. Es habitual que los software de gestión contengan análisis del estilo “que vendí” y “a quien”, es menos habitual trabajar con el “NO”. Para realizar un cross selling exitoso, se debe tener claro qué artículos o familias NO vendimos  y que artículos o familias SI vendimos siempre refiriéndonos a cada cliente. Las herramientas técnicas son por un lado un informe específico de cross selling donde suele sumarse un filtro por vendedor, de forma de analizar la cartera de cada uno y por otro un cubo de datos Olap que permite realizar los cruces de información en forma instantánea.

 

No conocen todas nuestras líneas de productos.

La frecuencia en la comunicación en la era digital es algo que depende únicamente de quien quiere comunicar. Hace unas décadas comunicar tenía un costo importante asociado, hoy no. La problemática es ¿que comunicar? si comunicamos a todos lo mismo siempre, no estamos comunicando. La comunicación hoy debe ser personalizada, segmentada. Recibimos tanta información que esperamos nos hablen de lo que nos puede resultar interesante únicamente. El software requerido para esto es un segmentador de público objetivo basado en el análisis de las ventas realizadas. Como objetivo, el software no solo debe comunicar sino analizar el comportamiento de cada cliente para saber qué ofrecerle y cuando.

 

Para realizar los análisis mencionados debemos contar con herramientas de software modernas que permitan analizar a gran velocidad un volumen importante de datos, estos se generan a partir de una cuenta simple: si hacemos 100 facturas por día, con 10 renglones cada una en promedio, tenemos al día 1000 líneas. Esto en un mes de 20 días hábiles son 20000 líneas y en un año 240.000. Analizar este volumen de datos manualmente es una tarea que implica muchas horas por lo que la herramienta de software a utilizar y la optimización de las consultas que se realizan a la base de datos marcan la diferencia.

 

Los datos siempre están; las ventas se realizan informáticamente.  En cambio la información no siempre se encuentra disponible ya que depende de las herramientas informáticas que se utilicen.

 

Una empresa que no analice y no optimice el rendimiento de cada cliente en un mundo cada vez más digital indudablemente irá perdiendo mercado por inacción frente a sus competidores.

 

Diego A. Canavesi, MBA

Numina S.A - Director

www.numina.net.uy

 

 

Es habitual como empresarios que utilicemos los estados de resultados, en general mensuales, para poder identificar en detalle las pérdidas y ganancias del período. Esto es en resúmen “como anduvo la empresa” en el mes.

La dificultad en estas épocas surge con la diferencia de cambio, algunos meses la empresa arroja ganancias extraordinarias no reales en términos financieros y lo mismo sucede con las pérdidas. La misma venta de un mes a otro, con el mismo dinero en deudores o acreedores pero con el dólar moviéndose bruscamente hace que ganemos o perdamos contablemente hablando. ¿Pero es esto la realidad de la empresa? ¿Estoy perdiendo? ¿Estoy ganando?

 

Vamos a desmenuzar con algunos ejemplos:

 

1) Si tenemos para cobrar U$S 100.000 en facturas emitidas, y se hicieron con el dólar a 30 hay para cobrar 3 millones de pesos. Al día de hoy, con el dólar a 35 esto equivale a 3.5 millones. ¿Ganamos $ 500.000?.....Depende. Si hubiésemos cobrado todo junto el mismo mes que estuvo a 35, hubiéramos ganado realmente 500.000 pero en general, no cobramos en un solo mes el 100% de lo que tenemos en la calle. El caso inverso, con riesgo de sufrir infartos sucede si en lugar de facturas a cobrar hiciéramos la cuenta con facturas a pagar. Si cobro en dolares y pago en dólares tampoco gané.

 

2) Si tenemos vale bancario por U$S 300.000 que lo tome con el dólar a 30, comprometí la empresa en una deuda de 9 millones de pesos. Viéndolo en el estado de resultado del mes nuevamente con el dólar a 35, hoy deberíamos 10.5 millones de pesos. ¿Perdimos 1.5 millones?.....Depende. Si fuéramos a cancelar el 100% de la deuda hoy, realmente se ha perdido ese dinero, pero en general se amortiza mensualmente, o semestralmente. ¿Podemos saber  a cuanto estará el dolar cada mes y más aún cuando terminemos de amortizar el vale? No.

 

En los ejemplos anteriores vemos como dos situaciones normales de la empresa pueden alterar rotundamente el resultado mensual. Entonces, ¿qué hacer? ¿cómo gestionar?

 

En forma super resumida, un estado de resultados es:

+Ingresos por Ventas+Ingresos Extraordinarios-Costo de Ventas-Gastos de Administración y Ventas (Sueldos, Alquileres, etc)-Depreciaciones-Amortizaciones+Diferencia de Cambio Ganada-Diferencia de Cambio Pérdida-Gastos Financieros-Impuestos

 

En estas épocas, sugerimos sin descuidar el estado de resultados (completo) comenzar a utilizar un estado de resultados operativo o mejor aún el EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).

 

El EBITDA no es suficiente para administrar la empresa, en cambio, nos permite analizar sin distorsión alguna si el esfuerzo que la empresa controla directamente, que es la venta y el gasto están dando resultado o no; para nuestros ejemplos el EBITDA ignora temporalmente la variación del dólar para ver un resultado que sea más cercano al esfuerzo directo de la empresa.

Para el EBITDA partiremos del estado de resultados pero se ignorará: Depreciaciones, Amortizaciones, Diferencia de Cambio Ganada,Diferencia de Cambio Pérdida, Gastos Financieros e Impuestos

 

De esta forma queda:

 

EBITDA =Ingresos por Ventas-Costo de Ventas-Gastos de Administración  y Ventas (Sueldos, Alquileres, etc)

 

En resúmen, el estado de resultados nos muestra el accionar completo de la compañía que dependiendo de factores externos puede tener variaciones importantes que dificultan una lectura rápida. En cambio, el EBITDA nos da información parcial que nos permite acercarnos más al flujo de caja operativo sin variaciones bruscas debido a factores externos no controlables.

 

Diego A. Canavesi, MBA

Numina S.A - Director

www.numina.net.uy

 

 

Comencemos con una historia adaptada al estilo Uruguayo


Dos amigos iban caminando por una calle cuando uno de ellos visualizo dos naranjas en una casa mas adelante. Entonces comenzó a correr -de forma de sacarle ventaja a su amigo- y por detrás de una reja intento acceder a esas dos naranjas. El era mas pequeño y al tener brazos cortos no lograba llegar para obtenerla. El amigo que había quedado detrás se acerca, estira su brazo (era dos años mas grande) y llega a las dos naranjas.
Quien no había llegado le reclama que esas naranjas le pertenecen por que las vio primero a lo que el otro le increpa que las vio pero no pudo obtenerlas.

Esto traspolado al mundo de negocios es algo habitual donde existen múltiple posturas de quien debe quedarse con las naranjas. pero, ¿qué sería una solución que entendemos justa en este caso ?

Es inevitable en lo cotidiano pensar en una solución "salomónica" done cada amigo se quede con una naranja y así lo resolvieron.

El cuento sigue, los amigos molestos se separan en distintos caminos. Un amigo pela su naranja, tira la cáscara y se come la pulpa.

El otro amigo, corta su naranja a la mitad, quita la pulpa y se queda con las cascaras para utilizarla como barquitos en un charco que se había armado.

La solución planteada como "justa" fue al final algo que no resulto bueno para ninguno de los dos: el que quería comerla comió sola una tirando la cascara y el que quería jugar solo obtuvo dos barquitos tirando la pulpa pudiendo obtener cuatro.

En la negociación estilo Harvard el concepto más importante - a mi entender - es el de NO negociar desde la posición sino desde entender el "para que" o "por que". Si alguno de los dos amigos hubiera consultado al otro para que quería la naranja en lugar de ponerse duro con su posición de si era mas importante quien la vio primero o quien pudo finalmente obtenerla; hubieran ganado los dos.

Resumen super-resumido para tener presente sobre la negociación estilo Harvard:

1. Personas: Separemos a las personas del problema a laudar/negociar

Las personas somos emotivas, tenemos con frecuencia percepciones diferentes y nos cuesta trabajo comunicarnos de forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones.

2. Intereses: Pongamos foco en los intereses, no en las posiciones.

Dado que el objeto de la negociación es satisfacer los intereses de las partes, hay que evitar concentrarse en las posiciones. Con frecuencia, centrarse en una posición oscurece lo que realmente se quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.

3. Opciones: Generemos distintas alternativas

Bajo presión es mucho más difícil encontrar soluciones alternativas. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gama de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creatívamente los diferentes intereses.

 

La multitarea implica realizar al menos dos tareas al mismo tiempo, y esto -según artículo de Psychology Today- solo ocurre si se cumplen dos condiciones:

 

  1. al menos una de las tareas está tan bien incorporada y aprendida que es automática, es decir no requiere un esfuerzo mental realizarla (caminar, poner los cambios en el auto cuando uno tiene práctica, etc)

  2. las tareas a realizar pertenecen a distintos tipos de procesamiento, por ejemplo podemos leer y escuchar música clásica. Esto se debe por que la lectura y la música instrumental van por distintos sectores cerebrales. En cambio, si escucháramos música donde la letra requiere ser comprendida no podríamos prestar atención a la letra y la lectura al mismo tiempo.

 

En resúmen, la multitarea real en la vida cotidiana no es posible. Uno realmente no puede estar realizando dos tareas que requieren esfuerzo mental al mismo tiempo. Lo que sucede en la práctica es que realizamos tareas en serie, es decir una a continuación de otra y en muchos casos conmutamos rápidamente de una para otra y esto nos da la sensación de hacerlas al mismo tiempo, esta situación de conmutación veloz es agotador y es habitualmente lo que nos lleva al stress. No solo stress, sino que según la PNAS (Proceedings of the National Academy of Sciences) esta conmutación a parte de agotarnos nos hace más ineficientes que si realizáramos las tareas en su totalidad una a continuación de la otra. Como ejemplo, un funcionario que verifica su correo electrónico sistemáticamente cada X minutos deteniendo lo que está realizando en ese momento rendirá menos que otro que lo verifica cada mayor período de tiempo y puede  entre medio finalizar las tareas que está realizando.

 

¿Cómo entrenar el cerebro para cambiar esta pseudo-multitarea agotadora?: Ordenandolo

 

Todo el tiempo estamos manteniendo una super lista de tareas a realizar en nuestra cabeza y procesandolas todas al mismo tiempo intentando avanzar lo más rápido posible es decir estamos intentando ejecutarlas en multitarea aunque como ya vimos anteriormente esto no es posible. En palabras de David Allen “.....nuestra cabeza es para tener ideas no para mantenerlas allí todo el tiempo”

 

Originalmente publicado en 1956, Geroge Miller hablaba del número mágico 7 mas/menos 2.  Es una teoría compleja e interesante que sigue siendo válida, en resúmen lo que establece es que nuestro cerebro solo puede mantener 7 mas menos 2 ideas al mismo tiempo, el problema no es que solo son 7, sino que nuestro cerebro no distingue qué ideas son más importantes que otras.  Es habitual que suceda tener 7 pensamientos  importantes que ya no están siendo atendidos por qué fueron desplazados por otros 7 totalmente intrascendentes como por ejemplo intentar recordar el título de una canción.

 

 

Creemos el hábito de descansar nuestra mente

 

Para lograrlo, debemos simplemente incorporar la costumbre de bajar a un medio que no sea nuestra mente esas ideas/pensamientos que nos estan consumiendo recursos de nuestro cerebro. Podemos “bajarlas” a un cuaderno que llevamos a todos lados u hoy utilizando la tecnología simplemente podemos anotar en nuestra lista de tareas a realizar todo aquello que se nos viene a la mente pero no es el momento de ejecutarlo. La idea es simple: no sobrecargar el cerebro en aquello que no es el momento de ejecutar, después de todo solo podremos manejar mentalmente una lista de  7 mas/menos 2 tareas.

 

En distintas instancias de coaching, me he encontrado con personas que -vinculado a lo laboral- no descansan bien, están en sus casas y no pueden sacarse el trabajo de encima, están física y mentalmente agotados reteniendo un sin fin de complejidades y tareas en sus cabezas.

Este método simple, de dejar descansar nuestro cerebro desagotando y ordenandolo mediante bajar a una lista fuera de nuestro cerebro da paz y permite dar foco cuando es el momento, distendernos con la tranquilidad de que no debemos retener con un esfuerzo grande en nuestra cabeza sino sabiendo que ya está registrado en otro lado para ser procesando cuando llegue el momento.

 

Sólo resta incorporarlo y disfrutar de los beneficios de ser más productivos estando menos agotados.

 

Diego A. Canavesi

Mayo/2016